一、背景
某次，和业务聊天，业务反馈了一个事情，自从团队纳入体系后，觉得团队的产出变慢了，虽然一切看上去有条理，但做出来的产品缺乏灵魂。
我有点惊讶，然后细问，对方表示，以前团队虽然乱，但是做出来的产品是有灵魂，感受到大家的激情。现在虽有章法，但是挺机械，简单来说，团队气氛微妙。
基于这个出发点，我也去思考了一个问题，不同阶段产品究竟要打造一个如何适配的产研团队呢？（会基于在公司接触的产品来分析）
1. 产品生命周期
每一个产品都有生命周期，产品生命周期是指产品从进入市场到退出市场的周期性变化过程，一般分为探索、成长、成熟、衰退四个阶段。
不同发展阶段产品对应的产研团队规模不同、组织架构不同，所以团队的协作方式也需要随之变化。
2. 团队协作
想要做好产研团队的内部协作，人和事两方面缺一不可。一方面，团队成员间需要做到开放合作、互相信任，另一方面，团队需要有统一的目标、合理的任务安排，以及有效的沟通
二、探索阶段（A产品-某数据产品）
1. 阶段概述
1）产品特点
- 产品方向还未完全得到市场验证；
- 一般只具备核心功能，且功能简单粗糙；
- 用户数量少，且增长缓慢。
2）产品策略
- 只做核心功能，用低成本的方式进行试错；
- 通过快速迭代来响应市场需求，调整产品方向。
3）团队特点
- 装备轻便的作战小组。团队规模为6人，基本上每个职能都只有一个人，但职能分工完整；
- “项目式”组织架构。团队以实线项目团队为主，以虚线职能团队为辅，由项目团队进行向上汇报。
4）团队协作难点
- 产品方向不确定。产品前途不明朗，产品方向经常调整可能会影响团队信心；
- 版本节奏不规律。探索阶段产品要快速响应市场需求，所以无法很好计划版本节奏。
5）理想团队状态
- 团队成员开放合作、互相信任；
- 能快速响应版本规划。
2. 团队氛围
由于探索阶段产研团队规模较小，所以团队氛围构建的难度也相对较小，可以通过以下方式提升团队氛围：
- 团队负责人很重要。团队负责人自己要做到开放合作、互相信任。
- 挑选团队认同度高的人。从一开始就尽量挑选跟团队比较契合，且认同团队的人。
- 尽可能为团队创造良性沟通的机会。包括工作环境中沟通和非正式环境中的沟通。
- 产品相关的仪式感。对产品过程中得到的良好反馈或阶段性进展进行有仪式感的庆祝。
3. 产品目标
探索阶段的首要目标是验证市场需求，而对于B端产品来说，有用户愿意为产品付费是市场需求得到验证的硬指标，所以探索阶段的产品目标为购买客户数，产研团队的工作也应该围绕着提升购买客户数来展开。
4. 任务管理
任务管理包括版本节奏、工作计划、任务分配及任务跟踪四个维度。
1）版本节奏
探索阶段的产品需要根据市场反馈进行快速迭代，所以在考虑版本节奏时既需要小步快跑，又需要灵活机动。综合行业情况、用户现状，我们最终确定常规版本节奏为按月进行版本发布。但产品经理可根据临时需求&bug的紧急程度在月度版本间插入小版本，或者根据临时需求的开发工作量与开发经理等量置换计划任务，然后做开发计划的变更。
2）工作计划
由于探索阶段的产研团队基本等同于项目团队，所以产研团队的工作计划也基本等同于项目计划。
3）任务分配
在项目上线时间及里程碑节点确认后，由团队成员认领相关任务，并形成个人总体工作计划、周工作计划、日工作计划。
4）任务跟踪
根据个人总体工作计划、周工作计划、日工作计划重新汇总成项目进度，来进行项目进度监控、个人工作量评估及个人任务跟踪。
5. 团队沟通
影响团队沟通的因素有沟通形式和沟通模式。
不同的沟通模式具有不同的优缺点，不同发展阶段的团队情况不同，所以需要根据所在阶段的特点，选择适合的沟通模式。
探索阶段由于外部环境多变，需要产研团队灵活响应外部需求变化，所以本阶段的团队沟通模式为轮式沟通模式。
轮式沟通模式具有信息传递速度快，沟通效率高的优点，且由产品经理作为过程中信息沟通的核心，产品经理一方面可以接收所有的信息，有利于了解、掌握、汇总全面情况，另一方面可以迅速把自己的意见反馈出去，确保沟通过程中的信息不失真。
探索阶段的沟通形式为口头沟通（占比50%）、群消息沟通（30%）、书面沟通（10%）及会议沟通（10%）。基于上述轮式沟通模式，通过各种形式的沟通信息最终都会汇总到产品经理处。
三、成长阶段（B产品-某投放产品）
三、成长阶段
1. 阶段概述
1）产品特点
- 产品方向已得到验证；
- 产品更新迭代快；
- 产品复杂性增加，可能会由单一产品变为产品矩阵。
2）产品策略
- 优化核心功能产品体验；
- 丰富产品应用场景，更好地满足用户需求；
- 开始考虑产品的稳定性、数据安全性以及功能可扩展性。
3）团队特点
- 专业作战的敏捷小组。团队规模为9~14人，每个职能都开始人员扩充，逐渐演化为小团队；
- “矩阵式”组织架构。团队仍以项目团队为主，职能团队为辅，项目团队负责产品目标落地，职能团队负责人员培养与调配；
- 多项目组。原有的单一产品发展为产品矩阵，相应团队也变化为多项目组。
4）团队协作难点
- 项目团队与职能团队双线管理。每一个成员都既属于项目团队，又属于职能团队；
- 不同项目组间资源调配。项目组间涉及技术、人员共用，导致项目组间存在资源调配情况；
- 产研过程要求兼具规范与灵活。成长阶段的产品具有一定客户基数，产品的任意改动都会影响到客户以及销售、市场等协同部门，所以产研过程需要具备规范性。但是成长阶段的产品仍然需要快速响应市场需求，所以产研过程也需要具备灵活性。
5）理想团队状态
- 团队成员梯队合理、分工及协作内容明确；
- 职能团队具备一定的专业性；
- 项目团队执行力较强。
2. 团队氛围
随着产品的增长，各个职能都开始扩充人员，导致产研团队总体规模扩大且逐步演化为“矩阵式”组织架构。新成员加入、团队规模扩大和“矩阵式”的组织架构都会一定程度上为团队氛围建设带来新的问题，例如：新成员的融入问题、新老成员的融合问题、职能团队和项目团队的归属问题等。
为了解决上述问题，可以通过以下方式促进团队氛围：
- 挑选团队认同度高的人。从一开始就尽量挑选跟团队比较契合，且认同团队的人；
- 导师带教制度。新成员加入时安排一对一导师进行带教，帮助新成员进行融入；
- 按照职能进行座位安排。有利不同职能岗的团队成员归属感和专业学习；
- 按照项目组织活动。可以通过团建、团队运动等形式来增加团队的集体活动；
- 产品相关的仪式感。对产品过程中得到的良好反馈或阶段性进展进行有仪式感的庆祝。
3. 产品目标
成长阶段的首要目标是产品快速增长，而“新增订购客户数”能很好地体现产品增长情况，所以成长阶段的产品目标为“新增订购客户数”，产研团队的工作也应该围绕着提升新订购客户数来展开。
4. 任务管理
任务管理包括版本节奏、工作计划、任务分配及任务跟踪四个维度。
1）版本节奏
成长阶段的产品，大方向已经确定，未来的迭代相对比较可预测，且需要协同市场、销售、服务等部门进行营销、服务，所以需要规律的版本节奏。综合行业情况、用户现状，我们最终确定版本节奏为一年两次大版本，在此期间，产品经理可针对临时需求&bug的紧急程度，以及开发资源情况安排不固定的小版本。
2）工作计划
成长阶段的产研团队为项目团队为主，职能团队为辅的“矩阵式”组织架构，所以产研团队的工作计划等同于多个并行项目的项目计划。
项目团队分别按照所属项目版本节奏来制定项目计划，职能团队基于项目计划进行项目间的人员调配。
3）任务分配
在项目上线时间及里程碑节点确认后，由项目团队成员认领相关任务，并形成个人总体工作计划、周工作计划、日工作计划。
4）任务跟踪
根据个人总体工作计划、周工作计划、日工作计划重新汇总成项目进度，来进行项目进度监控、个人工作量评估及个人任务跟踪。
5. 团队沟通
成长阶段要求产研团队同时具备专业性与灵活性，所以本阶段的团队沟通模式比较多样化，具体应用中会涉及到链式沟通、Y式沟通、全通道式沟通三种沟通模式。
项目团队基于链式、Y式沟通模式，通过需求评审会、日报、项目周会、月度总结会来进行项目需求与进度沟通，基于全通道沟通模式来进行项目团队内跨职能协作。
成长阶段的沟通形式为口头沟通（占比20%）、群消息沟通（20%）、书面沟通（20%）及会议沟通（40%）。
四、成熟阶段（C产品-某订单系统）
1. 阶段概述
1）产品特点
- 产品核心功能稳定；
- 用户量稳定波动。
2）产品策略
- 维持高质量且稳定的产品和服务；
- 寻找新的业务方向。
3）团队特点
- “矩阵式”组织架构。产研团队变为职能团队为主，项目团队为辅的“矩阵式”组织架构，并增设项目经理岗位负责全部项目的统筹与跟进；
- 分设产品规划团队。产品规划团队负责产品长期规划及新产品探索。
4）团队协作难点
- 项目组成员不固定。由于项目是不定期开展的，所以项目组也不是固定成员；
- 不同项目组间资源调配。项目组间涉及技术、人员共用，导致项目组间存在资源调配情况；
- 需要平衡研发过程中的规范性与效率问题。为了提升协作过程中的规范性，增加了留档、校验等步骤，会对研发效率有影响；
- 职能团队管理问题。职能团队重要性提升后，对职能团队负责人的管理能力要求提升了。
5）理想团队状态
- 每个职能团队都形成梯队，每个项目组都可以独立运作；
- 项目团队执行力较强。
2. 团队氛围
成熟阶段产研团队团队规模扩大，大量新成员加入，团队多样性上升，且各个职能核心人员开始由自己做事转变为带人做事，这些变化都为成熟阶段产研团队的团队氛围建设提出了新挑战。
这些变化造成的最突出的两个问题是团队开始形成圈层，以及管理后备力量不足。
为了解决上述问题，可以通过以下方式促进团队氛围：
- 管理后备人才的培养。实线的职能团队负责人及虚线的项目团队负责人是大部分成员的直接对接人，管理后备人才的管理能力及做事风格对其他团队成员影响很大，所以要想提升团队整体氛围，需要从管理后备人才的培养做起；
- 形成工作和人才培养的SOP。团队圈层化会导致团队成员工作能力和工作产出不一致，所以需要将工作和人才培养形成标准化文档；
- 举办集体活动。团队圈层化会导致团队向心力下降，所以需要通过举办集体活动的方式来增强团队凝聚力；
- 创造团队共同的仪式感。对产品过程中得到的良好反馈或阶段性进展进行有仪式感的庆祝；
- 在正式场合宣贯团队理念。通过正式场合来宣贯开放合作、互相信任等理念。
3. 产品目标
成熟阶段的首要目标是留存产品现有客户，而“客户续约率”能很好地体现产品现有客户留存情况，所以成熟阶段的产品目标为“客户续约率”，产研团队的工作也应该围绕着提升客户续约率来展开。
4. 任务管理
任务管理包括版本节奏、工作计划、任务分配及任务跟踪四个维度。
1）版本节奏
成熟阶段的产品开始进入增长瓶颈期，一方面需要加强与市场、销售、服务等部门的协同，另一方面需要通过关联产品的探索寻找新的增长点。综合行业情况、用户现状，我们最终确定核心功能版本节奏为一年一个版本，协同运营、营销相关功能版本节奏为一年两个版本，探索功能为一年两个大版本兼不固定的小版本。
2）工作计划
成熟阶段的产研团队为职能团队为主，项目团队为辅的“矩阵式”组织架构，并有专职的项目经理负责所有项目的管理，所以产研团队的工作计划是职能团队的工作计划兼项目计划。
工作计划的制定过程为：项目经理确定产品发布时间、制定项目计划、制定职能团队工作计划。
3）任务分配
职能团队工作计划确定后，由职能团队成员认领相关任务，并形成个人总体工作计划、周工作计划、日工作计划。
4）任务跟踪
职能团队负责人负责进行团队成员日常工作进度监控、个人工作量评估及个人任务跟踪，项目经理负责按周监控项目进度、协调跨项目资源。
5. 沟通模式
成熟阶段的团队沟通模式与成长阶段差异不大，在具体应用中仍会涉及到链式沟通、Y式沟通、全通道式沟通三种沟通模式，但是为了规范化管理，在沟通过程中会增加书面沟通所占比例，同时会开始应用需求管理、文档共享、研发项目管理等协作工具。
职能团队基于链式、Y式沟通模式，通过日报、项目周会、月度总结会来进行职能团队内工作与进度沟通，项目团队基于全通道沟通模式来进行项目团队内跨职能协作。
成熟阶段的沟通形式为口头沟通（占比10%）、群消息沟通（10%）、书面沟通（35%）及会议沟通（45%）。
五、总结
为了解决不同发展阶段产品所面临的问题，势必需要打造具有不同特点的产研团队，而通过团队氛围建设、产品目标制定、成员任务管理、团队有效沟通这方面来优化团队协作是打造符合不同发展阶段产品的产研团队有效方式之一。